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Professionelle Karriereplanung
03-02-15 11:32


VON: BJÖRN MAIBÜCHER



Eine Werkstattkette macht ernst


Dass der Kunde König ist gilt als Binsenweisheit. Diese Tatsache wird bei zunehmendem Konkurrenzdruck "gerne" verdrängt – vor allem im Bereich der betrieblichen Weiterbildung. Doch letztlich sind es zufriedene Kunden die den Erfolg des Unternehmens dauerhaft sichern. Es stellt sich die Frage, wie man zufriedene Kunden gewinnt – und hält. Die Antwort ist simpel: Top-Qualität in Service und Beratung.

Eine bekannte Werkstattkette mit über 630 Filialen begegnet dieser Herausforderung mit einer Qualifizierungsoffensive die ihresgleichen sucht. Alle Mitarbeiter, ob z.B. der Serviceberater im Verkauf oder der Mechatroniker in der Werkstatt, sollen nicht nur fachlich immer auf dem aktuellen Stand sein, sondern auch den Kunden als das Maß aller Dinge sehen. Regelmäßige Qualifizierungsmaßnahmen sind daher unerlässlich. Damit eine solche Qualifizierungsoffensive aber nicht ins Kraut schießt, bedarf es einer klaren Zielformulierung – und geeigneter Werkzeuge.

Obgleich die Ausgaben für Weiterbildung als Investitionen in die Mitarbeiter angesehen werden sollten – so sind es eben auch Kosten. Die Kosten für betriebliche Weiterbildung können schnell nach oben klettern, wenn keine klaren Vorgaben existieren und einfach drauflos geschult wird. Es gilt also Optimierungspotenzial zu nutzen. Bildungscontrolling – als Teildisziplin des Human Resource Managements – bildet die Grundlage für Optimierungen, muss seinen Erfolg jedoch genauso rechtfertigen wie jeder andere unternehmerische Funktionsbereich auch. Das Fundament für ein professionelles Bildungscontrolling bildet die Definition eines Soll-Zustands und die Aufnahme des Ist-Zustands. Wie soll man auch sonst die Effizienz und Effektivität feststellen können, wenn weder Vorgaben vorhanden sind noch messbare Größen vorliegen?

Qualifikationen und Qualifikationsprofile

Alles dreht sich um Qualifikationen – dies ist der Kerngedanke. Qualifikationsprofile stellen eine konkrete Menge an Qualifikationen dar, die für die verschiedenen Berufsbilder in dem Unternehmen typisch und für die tägliche Arbeit des Mitarbeiters erforderlich sind. Der Aufbau der individuellen Qualifikationsprofile erfolgt über entsprechende Karrierepfade. Der Mitarbeiter sieht auf diese Weise, dass sein Arbeitgeber in ihn investiert und eine Entwicklungsperspektive aufzeigt.

Zentrale Vorgaben und dezentrale Umsetzung

Die Grundlage bildete eine Analyse, welche Qualifikationsprofile heute und in Zukunft benötigt werden, um die richtigen Dienstleistungen anbieten und am Markt erfolgreich bestehen zu können. Das Ergebnis dieser Analyse sind klar definierte Entwicklungspfade für alle Berufsgruppen des Unternehmens – angereichert um dynamische Regelwerke, die das erforderliche "Mengengerüst", d.h. den Bedarf an bestimmten Fachkräften, vorgeben. Die Dynamik liegt hierbei in der Möglichkeit der Berücksichtigung vieler Parameter – z.B. Filialgrößen und gesetzlichen bzw. unternehmensspezifischen Anforderungen. Beispiel: je Schicht müssen zwei Mitarbeiter aus der Werkstatt mit Qualifikation XY anwesend sein.

Diese zentralen Vorgaben durch die Unternehmensleitung werden letztlich dezentral vor Ort in den Filialen umgesetzt – denn keiner kennt seine Mitarbeiter besser als der Vorgesetzte in der Filiale. Aber auch schon aufgrund der schieren Menge der erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen kam für die Durchführung und Umsetzung nur eine dezentrale Vorgehensweise in Betracht.

In den Niederlassungen erhalten die Filialleiter einen Überblick der aktuellen Qualifizierungssituation ihrer Filiale. Da nicht jeder Anwender eine hohe Affinität zu Computern hat, kam einer intuitiven Bedienung des Tools höchste Bedeutung zu. Eine optisch klare Darstellung der Personalstruktur, "angereichert" mit farblichen Darstellungen, die den Handlungsbedarf kennzeichnen, erleichtert die Arbeit erheblich. Die Personalarbeit ist eben nicht die Haupttätigkeit eines Filialleiters – das Tool soll unterstützen und nicht behindern.

Das Tool zeigt dem Filialleiter, dass seine Aufgaben erfüllt sind, sobald die Vorgaben des Regelwerks erfüllt sind. Die Planung der Qualifizierungsmaßnahmen wird dann von seinem Gebietsleiter geprüft, abgelehnt (z.B. bei Budgetüberschreitungen) oder angenommen. Akzeptierte Planungen können dann in konkrete Seminartermine überführt werden, für die i.d.R. mehrere zeitliche Alternativen vorliegen. Die Darstellung der Personalstruktur zeigt dem Filialleiter für jeden seiner Mitarbeiter dessen individuellen Qualifizierungsfortschritt an.

Der Kreis schließt sich

Die nächste Stufe des Systems stellt die Evaluierung von Kennzahlen dar. Wie schon erwähnt muss das Bildungscontrolling seinen Erfolg genauso belegen wie jeder andere Funktionsbereich. Die verwendeten Kennzahlen kommen dabei aus verschiedenen Systemen. Umsatzkennzahlen sind hierbei genauso erforderlich wie typische Kennzahlen der betrieblichen Weiterbildung. Schließlich soll belegt werden, ob sich die Qualifizierungsmaßnahmen auch in gestiegenen Umsätzen und erhöhter Kundenzufriedenheit niederschlagen. Anpassungen an den Qualifizierungsmaßnahmen sind daher nicht nur zu erwarten sondern stellen die Regel dar. Der Kreis für eine permanente Ausrichtung der betrieblichen Weiterbildung an den Zielen des Unternehmens schließt sich auf diese Weise.


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